对于家族企业来说，归根结底要尊重组织管理的规律。文2400字|阅读约7分钟作者 | 理悦进来源 | 管理正见管理培训咨询业务合作| 010-62557029，13611264887（微信）
德鲁克的著作中，提到家族企业的地方不多，着墨最多的是《巨变时代的管理》第4章“管理家族企业”，篇幅也很短德鲁克说：“在所有职能工作（研究、市场营销或会计）上，职业管理者管理的企业与家族管理的企业没有任何不同。
但是，在管理上，家族式企业要求有自己的和与众不同的准则”对于家族企业来说，归根结底要尊重组织管理的规律01立宪：给公司加冕在美国革命结束时，这个稚嫩的国家陷入了深深的困境：破败、8年战争造成的满目疮痍以及内部不和。
一些军队中的人认为，除非加冕一个国王，否则这个国家获得统一和生存的机会非常渺茫，而乔治·华盛顿将军是理所当然的选择可是，当华盛顿获悉了这个要加冕他为国王的计划时，他断然拒绝了这个提议华盛顿坚持加冕这个国家而不是加冕他个人。
他坚信：美国人在建立一个国家，这个国家比某个个人重要得多这是基思R·麦克法兰所著《突破之道：从平庸走向卓越》中引用的故事，作者在书中写道：与此相似，我们的研究显示：为了实现突破，一家公司的领导人必须要心甘情愿地“给公司加冕”。
换句话说，他们必须把公司的利益置于个人利益之上，并驾驭各层人和各种力量来建设公司的未来对一家家族企业来讲，“给公司加冕”就是要让家族要成为企业的资源，而不能让家族成为企业的目的给公司加冕，首先要“立宪”，让公司走向宪政。
这本宪法，对于华为来说，就是1995年颁布实施的《华为基本法》对于阿里来说，就是2001年把公司的价值观书面化，称作“独孤九剑”通过立宪，把皇冠从创始人、家族头上戴到公司头上，明确从此家族服务于企业，而不是企业服务与家族。
给公司加冕，这是家族企业第一代创始人必须要做的事情，否则公司的用人、传承必然会遇到问题“立宪”最重要的是明确公司的使命和价值观，也就是公司作为“社会的器官”要创造什么价值？公司认同并遵守的行为准则是什么？。
使命让公司转而“给客户加冕”，价值观则明确了公司倡导、反对的行为和不能容忍的高压线“立宪”可以包含家族规则，明确家族成员的退出机制，如：不担任企业重要职务或缺乏担任重要职务能力的无关家族成员应当退出正常的企业运营。
就像华盛顿在担任两任总统之后选择退出一样，创始人做出的制度安排能够给后代做出表率，留下的遗产能够在更长时期惠及企业02用人：任人唯贤家族企业的独特属性提供了财务支持，忠诚和可信赖的人力资本血缘关系让家族成员有一种天生的凝聚力和责任感，彼此沟通顺畅，能够节省监督成本。
当然，家族企业也存在很多劣势，比如说：家企不分，人治管理，权责界限不清；任人唯亲，难以吸收和激励外部人才；决策程序不科学，导致失误家族企业的优势主要在人，劣势主要也在人由于家族企业形成了一个封闭的生态系统，管理者更可能从内部产生，特别是重要的管理职位通常由家族成员担纲，企业的人力资源系统很难建立平衡的奖惩和升迁机制。
甚至某些家族成员被安排到所谓的“肥缺”位置上，利用家族的事业为自己牟取私利在《巨变时代的管理》中，德鲁克给家族企业开的第一个药方就是“任人唯贤”如果家族成员想在企业中任职，至少要与非家族成员一样能干和努力。
如果家族成员不能胜任，宁可白给他钱花也不能让他到公司上班“第二条准则同样非常简单：无论在公司的管理层中有多少家族成员，无论他们多么能干，总是有一个高级职位要由不是家族成员的外人来担任”也就是说，家族企业的高管一定要多元化，班子里要有非家族成员的视角和声音。
“换句话说，家族式企业需要一个资格较老和德高望重的人，他不是家族成员，也从不把企业与家族混为一谈”“第三条准则是，除了最小的家族式企业外，家族管理的企业越来越需要在关键岗位上使用不是家族成员的专业人士”随着企业的发展，“草台班子”要向“正规军”转型，就要从外部引进人才。
要“引凤”，先“筑巢”，要建立内部公平性、外部竞争性的激励机制，给予员工同等的履职条件和发展空间，不能将非家族成员和家族成员区别对待03传承：因事择人对于家族企业来讲，最重要也是最难的是继任和传承对于继任问题，一般的决策过程可能是先征求利益相关方的意见，然后班子成员或家族委员会商议，最后家族企业主来拍板决定。
德鲁克开的却是一剂猛药：“我们只有一个解决办法：让局外人决定接班人问题，他既不是家族的成员，也不在企业中工作”“忠实地遵守上述三条准则的、由家族管理的企业在管理层交接班的过程中甚至往往也会陷入困境，而且经常闹得四分五裂。
”家族、企业的双重维度，让家族企业的事情变得复杂“这是企业的需要与家族的希望发生冲突的结果”这团乱麻，往往从外面才看得清楚--德鲁克自称“旁观者”，深知“旁观者”的价值继任计划的正确问题是“什么”，但家族企业的往往将焦点集中到“谁”。
继任计划的实质是为公司的长期规划匹配合适的执行人，是战略规划的子集不同的战略需要的人选可能是有很大差异的首先要思考的是公司中长期如何发展，然后考虑这个核心带头人要具备什么样的素质这个人可能是家族成员，也可能是职业经理人。
重要的是把人放到事当中去评价还有一点对于继任计划很重要，那就是筹划准备要趁早结语：家族是企业的资源，不是企业的目的家族企业要在第一代兴旺发达的时刻“给公司加冕”，由创始人利用自己的权威来推动“宪政”的实施，明确公司的使命、愿景、价值观和家族准则，面向未来达成纲领性的共识，形成共同遵守的契约。
家族企业应当任人唯贤，保持高管团队的多元化、关键岗位的职业化，创造一个公平用人环境，筑巢引凤。在继任计划上以事为先、因事用人，引入外部视角以期坚守理性，还要趁早筹划和准备。
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